案例分析

梅七

若你是这个作者,会采取何种方案?请高手指点1.观念之争
  在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。
由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认
笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、
有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的
生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续
三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。
正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。
而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，
总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，
再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式
给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。
多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标........
查半成品库库存数......下达各分厂的月生产计划........
各车间生产调度指令........各车间自拟物料需求计划........
生产处审批......分厂审批.......各车间执行。
  从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者
只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品
库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，
而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，
加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、
漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到
即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。
另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地
凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。

  以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，
企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。

梅七

2.利益之争
  即便是没有进行EPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员
带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，
但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。
由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。
特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长
在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。
而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理
太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。

空感45°

mech等来说说

梅七

3.粗放与精确之争
  根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。
以α产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、
委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。
关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。
最先，我们和企业有关人员研究决定，根据α产品的零件表把BOM划分
为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，
也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。
  由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，
制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常
上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与
分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，
仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道
从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，
如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁
不甚了了。企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。
那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上
每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、
加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。
生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、
散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的
工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式
产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，
这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。
作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，
而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层
之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在
某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行EPR所带来的一个明显的恶果，
如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致
这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点
暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，
适当减少层次，减少控制环节。于是α产品的BOM结构层降为9层86个物料。

梅七

4.采购方针之争
根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和
品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况
却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，
本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。
这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，
对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，
而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，
笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。
但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。
而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。
这就导致不能制定正确的采购提前期。
  针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，
采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出
不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，
而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，
而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。
经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是
难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。
然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，
并没有带来应有的采购方针调整。

hare

是不是你们公司搞ERP 出什么问题

马铃薯

没看到全果图片，等有了能看懂的全果图片再来掺乎

梅七

最初由 hare 发布
[B]是不是你们公司搞ERP 出什么问题 [/B]

问题的重点在第4点
这种矛盾如何解决?

eggborn

ERP？
4年前，我做过几天。技术不是问题，关键上流程。

mech

啊，我觉棏中国棏企业，关键是要有核心。
有了强有力得核心领导力量，那就会避免很多事。
如果缺乏这种力量，那就风起箫墙，啥事都来了。
上面得东西是没有实践经验得书生之谈。

梅七

最初由 马铃薯 发布
[B]没看到全果图片，等有了能看懂的全果图片再来掺乎 [/B]

这种是不是就叫做另一种思考


我干吗这么认真?????

马铃薯

蛋生同学上，酒家对这个ERP是一窍不通

mech

最初由 mech 发布
[B]啊，我觉棏中国棏企业，关键是要有核心。
有了强有力得核心领导力量，那就会避免很多事。
如果缺乏这种力量，那就风起箫墙，啥事都来了。
上面得东西是没有实践经验得书生之谈。 [/B]

快，对这个看法发表意见

马铃薯

国企不死，天理不容

eggborn

不同于Mech的看法，金字塔之所以形状保持下来，关键不是尖，而是基层稳固。领导的作用不可忽视，但是没有下面的支持总是不行的！

mech

最初由 eggborn 发布
[B]不同于Mech的看法，金字塔之所以形状保持下来，关键不是尖，而是基层稳固。领导的作用不可忽视，但是没有下面的支持总是不行的！ [/B]

啊，蛋生，群众是没有发言权得，领导只有掌握控制了群众的力量才是强有力的。你的那套社会主义论调赶快扔出去吧。

梅七

有些困了
明天再过来看

空感45°

水可是覆舟呵

eggborn

最初由 mech 发布
[B]

啊，蛋生，群众是没有发言权得，领导只有掌握控制了群众的力量才是强有力的。你的那套社会主义论调赶快扔出去吧。 [/B]

不是你理解的那个意思。
我的意思是领导如果聪明，就该选更聪明的人做手下，而不是选不如自己的人。否则一个企业会从上到下——一个比一个熊！你说呢？

mech

最初由 eggborn 发布
[B]
不是你理解的那个意思。
我的意思是领导如果聪明，就该选更聪明的人做手下，而不是选不如自己的人。否则一个企业会从上到下——一个比一个熊！你说呢？ [/B]

不，你搞错了，是找听话的人做手下，找聪明的人去磨练