激励员工的12堂课（连载一）美国顶尖管理大师力作

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第一课 每个人都可以被激励：了解人的需要，并帮助他们获得

　　在你阅读本书之前，我要告诉你的最重要的信息就是：所有人都是可以被激励的 每个人身上都存在被激励的因子，只是有没有机会而已。主管的角色，就是提供机会，激发员工努力达成企业目标。因此，无论你的员工现在处于哪种状态，你都不要认为他已经无可救药了。只要你用适当的方法，你就能够有效的激励他，使他发挥出巨大的潜能来。
人是为自己不为别人工作的管理就是让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。


人是最重要的

计算机的日益普及把我们带入了一个网络信息时代。这是一个完全崭新的时代，高速电子计 算机几秒钟内就计算出从前要几年甚至更多时间才能计算出的结果，刚刚发布的命令指示或 其他信息转眼间通过网络技术就遍布整个地球，只要你给计算机输入信息，它就会很快地按 设定的路径分析出你需要的数据统计结果，如此等等。而这一切，过去都要人而不是机器来 完成。机器的确大大地节约了劳动力，大大地提高了工作效率。可是，我们不要忘了，机器 是由人造的，是人给了它们生命、活力，它永远只是人的机器，而不能代替人。?
在工作失误的时刻，我们绝不应把责任归咎于机器，承担责任的只能是人。而如果在机器高 度一致化的时候，区别我们工作能力的又是什么呢?只能是人。于是，我们可以得出结论： 随着网络时代的发展，对人的管理工作不是显得越来越无足轻重，而相反，却是越来越举足 轻重。在这里，我先说一件与此相关的事：?
最近在我妻子住院时，医院的电脑上显示的她的登记名和保证书号码都错了。我即时提醒医 院的财政负责人，她却责怪计算机出了故障。“如果不是人输入了错误的信息，它们怎么可 能进入计算机呢?”我反问道。一阵难堪之后，她不得不承认应是医院的接待员在我妻子入 院时先把数据弄错了。“种瓜得瓜，种豆得豆”对计算机而言是最形象的描述了。通常，在 我们的机器还未进入老化的阶段，机器是不会犯错的，犯错的往往是人。管理者的责任则是 如何充分地发挥好人的作用。?
因此，聪明的管理者会尽可能地去了解为他工作的人，从而能够指导、控制、预见他们的行 为。明白了这一点，就掌握了成功管理的第一把钥匙。?
激励员工的第一要素
作为一名管理者，如果你想恰到好处地鼓励每一个人，那么，你首先必须了解为你工作的每 一个人，也就是人们常说的知人。?
管理是一门艺术，这种艺术是能够影响和指导别人的行动，并使别人乐意地且尽最大努力地 去 做你想要他们做的事。管理的职责注定管理者要与人打交道，而且要能很高超地与人打交道 ，只有当你很好地知人时，你才能在其中游刃有余，才能洞察别人的行为，才能熟练掌握管 理的艺术，成为一名成功的管理者。?
虽然知人并不要求管理者是一位心理学家或者有很高的相关学历者，有那样细致入微的高能 力，但尽管如此，管理者必须能够对人的一些基本的行为方式有全面了解，这是对他去知道 别人的真正需要什么，什么是别人行动的真正动机，从而高效管理职员的基本要求。?
如果你是一位有洞察能力的管理者，就会发现，而且你也应知晓的一个事实，你的指令在每 个人身上会有不同的反应、效果，没有任何两个人会对你的指令作出完全相同的反应，带来 完全相同的效果。这就是人的复杂性，差异性。“世上没有两片完全一样的树叶”，每个人 的不同反应都会对整个集体产生影响。管理者会明白这些事实。知晓这个原理，并能够清楚 地明白所管人员的差异性，能够对每个人会作的反应了如指掌，那么，管理者就能够用不同 的方式管理，从每个人那里获得最佳效益，然后使整体效益达到最高，使每个人乐于听从你 的指挥。否则，则比较糟糕。?

管理层次越高，越要了解员工的行为方式?


处在离金字塔顶越近的管理者，就越容易与底层的大多数人失去接触的可能，这是不可避免 的问题，这样，管理者只能通过与自己邻近的少部分人来实现成功的管理。这一部分人就像 一个中介机构，上面的管理者通过它来了解底层人的情况，从而作出相应的策略方向与指挥 号令，底层的人也是通过这个中介机构来知晓上面管理发布的指示命令，从而按要求办事， 这一少部分人充当着下情上达，上情下达的角色。他们所起的作用非同小可，他们能不能如 实反映下面的状况，他们能不能很好地把管理者的方针号令准确有效地传达出去，这些是管 理者能否成功的管理的关键环节所在。因此，管理者处在层次越高，就越要能够了解人们的 行为方式。请你们看看康沃尔公司的经理是怎么说的：?
〖HTK〗
“我最大的问题之一就是如何实现很好的沟通，确保我的命令得以执行，指示得以贯彻，确 保和公司的所有人保持联系，从而能够及时解决他们的问题。?
“公司在‘春园’就雇了近两千人，我实际上不可能把命令亲自传达给每一个职工，我只能 和一小部分人保持密切的私人关系，依靠他们传达我的意图，实现我的目标。同时通过这一 部分人的汇报，来了解工厂的风气和职员们所遇到的问题。?
“虽然，我仍然尽力每天接待至少十几个职员，主动询问了解他们的难处，以确保我的管理 更有效。如果我对他们一无所知，我就不可能理解他们，帮助他们。如果我能够给他们带来 某种快乐与满足，他们就会尽心尽力为我工作。”?〖HT〗
一个团结一致，和谐欢快，向上的集体总会有很大的创造力，而这与集体成员多少规模大小 并没有多大关系。管理者应当创造这样的一种集体氛围，以创造更大的效益。而实现这个目 标就必然要求管理者了解熟悉人们的行为，使他们快乐，建立起相互信任、尊重、友好合作 的关系。?

了解每个人的需求?
管理者应认识到：人们的行动总是反映他们内心的意志的，而不管是有意识的或无意识的意 志，其根本则在于要满足自己的某种需求。这种需求可分成物质需求和精神需求。如果你能 够很准确地洞察别人的需要，在他们正需要的时候给以满足，那别人自然也乐愿协助你的管 理工作的。?
物质需求。基本的物质需求是指那些关系人类生死存亡的食品、睡眠、空气、水、衣物、房 屋和正常的生理机能，比如性等。如果人们只甘心于对这些基本的物质需求的满足的话，那 么管理者几乎不可能以此来激励人们，但实际上，人们往往不满足于这些基本的物质需求， 他们总会有更高的物质需求。他们不满足于生存，还要求发展。这也是人类社会之所以前进 发展的原因所在，正所谓“人往高处走，水往低处流”。?
比如我们有了一间住房，会想拥有更宽更大的住房，会想拥有别墅；有了一辆小车，会想有 更好更高级豪华的小车；有了衣服，会想更多的衣服，而不仅满足于保暖；有了食物，会买 更多的美味，而不仅满足于填饱肚子……为了这些欲望，我们会去努力以期满足，而在满足 后，又有了更高的欲望，又去争取，如此反复无穷。?
对人的这种“既得蜀，复望陇”的行为动机，我并不是要加以指责。在这里，我只是要告诉 管理者是什么使人们忙碌，是什么使人们工作，是什么使人们劳动。物质需求就是一个促使 因素。?
精神需求。人们在不断成长，不断社会化的过程中，有了价值观和认识社会的世界观，从而 形成了自己的精神需求。对此，我不禁感叹一个人的精神需求是如此的强烈，“佛争一炉香 ，人争一口气”，好多人就为了这口气而奋斗不息，管理者用精神需求来刺激人的行为竟远 比用物质需求来刺激有效得多。?
每个人的精神需求会有很多不同。这里，我要说的是那些人们之间共同拥有的基本的精神需 求。它们有：?
1、所作出的努力被赏识；?
2、社会和集体的认可，同辈人的接纳；?
3、自我满足感、被重视感；?
4、获胜成为优秀者的愿望；?
5、归属感；?
6、发表意见的愿望；?
7、取得有价值的成就感；?
9、新奇的经历；?
10、个人力量感；?
11、有健康体魄，抗病疫，身体舒适感；?
12、自由权；?
13、自尊自重的意识；?
14、各种形式的情爱；?
15、精神的安全感；?
应当引起注意的是，这些并不是按重要程度排序的。它们共同存在人的体内，管理者如果不 熟记其它关于人性的特点，却也至少要牢记这些。你会发现，实际生活中，人们总是有意或 无意受这些精神需求所驱使而行动。如果你有意地去帮助职员们的精神需求得以满足，反过 来，他们也就会为你做事。?
报复或报仇的心理，可能也是人们的一种基本精神需求。在有些戏剧小说里，一些人物的这 种心理竟是如此的强烈，他们不惜以一生的精力来报复那些对他们造成伤害的人。现实中， 我们也会不时闪过这种报复的念头，并从报复中获得快感。可无论如何，管理者不应利用这 种人的心理来达到管理的目标。

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激励员工的12堂课（连载二），美国管理大师的最新力作

领导员工正确成完工作?

作为管理者，应具有这样的一种能力，敏锐地觉察出别人最强烈最渴望的需要，然后去帮助 他们实现。如果你不能给你工作的人的满足，那么他们也肯定难以给你满足。这是一个互动 的活动组织。我们可以先看看皇冠公司总裁山姆库克的说话：?
〖HTK〗
“我在公司当监工的那时，上司是个固执的家伙，毫不体贴人。他总给人威胁，并摆布人， 在那样的环境里干活简直像在集中营。可想而知，职员们对他既怕且恨，低落的工作情绪带 来的只是很低的工作效率，很差质量的产品。后来他终于离开了公司，而我当上了总头。?
“鉴于他的教训，我的管理与他截然不同。我不训斥他们的犯错，但引导他们如何正确地完 成工作；我不苛刻地批评他们，而是承认称赞他们的努力付出；我不用辞职来威胁他们，而 是通过合作来提高工作效率。监工们也纷纷仿效我的做法。现在人们都抢着要进入公司，而 过去人们是争着要出去。?
“我不能忽视别人的需要，否则，我永远不可能成为公司的总裁。正因为我满足了我手下人 的需要，给了他们帮助，所以我的手下人也帮助我，满足了我的需要。我今天仍然牢记着这 个原则与人打交道。”?〖HT〗
你或许对此会有埋怨，为什么我要先弄清别人的需要，并去满足他，难道我就不该计较自己 的需求吗?为什么不反过来，让他们先满足我，而后我再去满足他们?如果谁不满足我，那我 也就不满足他。?
请试想，如果人人都持有你的这种观念，那么会陷入一个怎样尴尬的世界。而若人人持先满 足别人的念头，结果又会怎样?当然，我们不能肯定每个人都会主动，既然如此，管理者就 必须应当先给职员们所想要的，然后得到自己所想要的。分析别人的需要，有一点应注意， 每个人的需求在不同的时间是不同的，昨天他最需要的，今天不一定还是；而今天最需要的 ，明天可能不是了。你应该及时的观察与了解，知道他们的新需要。?

〖BT3〗控制人的行为的诀窍?

搞清楚别人需要什么，并使他明白，如果他按你的意图去做，他们的需要也会从中得以满足 。这绝对是管理的一个诀窍。而且，它同样适用于商业界，公关活动等各种社会活动中，说 它是一种原则，最重要的人际关系原则，毫不为过。?
例如：对希望受认可的人，你就称赞他，信任他的工作；对想被重视的人，你就多表示注意 ；对想大有作为的人，你就给他机会，委以重任；对渴望安全感的人，你就不应用解雇来威 胁他。?
清楚别人的物质需求和精神需求，并使人相信在他的行动中能获得满足。那么就不要担心他 们会违令行事了，他人的行动你就可以预知。?

〖BT3〗通过提问深刻了解别人?

怎样才能准确地知晓别人的需要，他心里想要什么，他的那种渴望有多强烈?最好的一个办 法就是提问了。有目的的提问，总会使你更好地了解一个人。如果我们从未与别人交谈过， 我们怎么会深刻地了解别人，毕竟，眼见为实，耳听为虚。?
知道要提问却并不代表你就掌握了提问的技巧，会取得理想的结果。我们往往会碰到提问对 方却不愿回答或岔开话题或答非所问的尴尬场面。作为管理者，就应更加注意，采取何种方 式，用怎样的态度才能有效地提问。?
你可以在办公室里一本正经地提问，你也可以在生产线附近视察时顺便问几句，你还可以在 极随便的场合下趁别人不在意时问话，你也可以直截了当地提问，同时也可以拐弯抹角地来 询问。但不管采取哪种方式，我想在实际生活中一定要遵循下列的准则：?
1、真诚地对别人的问题感兴趣；?
2、当一个好的听众，耐心地倾听，并体会那话中之话；?
3、启示别人，鼓励别人说出心里话；?
4、谈论他们感兴趣的事情；?
5、帮助别人树立自信。?
我相信根据这些准则与人交谈，我才会很有效地提问，交谈的气氛才会友好。同时，在发问 中，我喜欢用5W来发问，这会使我得到更条理更准确的信息。5W指Who(何人)?What(何事)?W hen(何时)?Where(何地)?Why(为什么)?另外附加一个H即How(怎样)?提问总会给你带来好处 的，善于提问也是人的一种能力。?
1?提问可以帮助被问者整理他的思绪，把注意力集中到我需要的点子上来。?
2?提问可以使人感到很重要。当我征求一个人对一件事的意见和观点时，能感受到你的信 任，我给他一种受重视的感觉。?
3?提问可以使我避免说得太多，而使被问者有机会告诉我他的想法和需求。我的目的是获 得信息，而不是遗漏信息。?
4?提问可以使我免于争论。通过提问，我先知道他的想法。如果我不同意他，就不必说出 来，他永远也不会知道我实际是怎样想的。?
5?提问可以使我准确地掌握一个人的愿望。提问是了解一个人真正需要什么的最可靠捷径 。?
至此，我将结束应用心理学和人类行为学的说理，后面将用一些例子来阐发我的原理。本章 余下部分将介绍一些技术，你可以每天应用它们，帮助人们满足其基本需要和愿望，你可以 使他们按你的意志行事。你将看到，不管在什么样的情况下，怎样用这些信息迅速地解决人 员管理问题。因此，使别人按你的意志行事，确确实实是人员管理的最关键点。所以，你必 须要记住：?
任何一个正常的人都想知道怎样受到爱戴，怎样赚钱，怎样赢得名声和运气，怎样获得权利 ，怎样保持健康。?
如果你在同人交往时把这点牢记在心，你将不费吹灰之力使他们按你的意志行事。去弄清楚 人们想要什么并帮助他们得到它吧，去全力帮助每个职员——不论是低报酬的劳工还是高薪 水的经理——使他们如愿以偿吧。?
帮助人们去达到他们的目的，你将会取得巨大成功，那时，连心理学家都得向你请教。?
在将要介绍管理者用来激励人的特殊技术之前，我劝你做一件事，在一张5×8英寸(1英寸=0 .0254米)的卡片上记下我刚刚告诉你的，每个正常人都希望被爱的那句话，以及我在上面提 到的人类都有那些基本需求和愿望。并将这张卡片带在身边或压在办公桌玻璃板下，以便随 时提醒你，这对你在学习这些技术的过程中将有所帮助。不仅如此，每当你手下人做一件事 的时候，你都可以用它来洞察这个人正在想得到什么。?
不久以后，你将成为判断人类行为的专家。别人也会把你看作一个人类关系学和应用心理学 方面的权威。因为，你每时每刻都能知道人们正在想些什么，将要干些什么。?

〖BT3〗用以激发人们积极性的管理技巧?
现在你也许会问，那些成功的集团或公司的执行者和经理们，是不是就是利用一个人的基本 需求和愿望来取得成效的?答案是肯定的。我并不指望你仅凭我的一席话，就相信这些方法 的有效性。我打算尽我的才能将其中一些原理进一步阐述一番，所以，在以下的阐述中我将 举一些例子来说明他们是怎么做的。?

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激励员工的12堂课（连载三）美国管理大师的最新力作

为增加职工的收入创造条件?
密执安州霍兰的多尼里玻璃公司，因为财政问题，差点陷入绝境。汽车工业中心底特律的一 个最大顾主坦率地提出，如果公司不降低供应价格，他们(顾主们)将到别的地方寻找新的汽 车玻璃供应商。?
公司为削减开销，向职员们求助。其中有一位生产线上的工人掌握一种有效的方法，却犹豫 不决是否说出，因为开销减少，公司就需要裁减人员，说不定他也会被解雇。于是，他提出 条件，如果公司担保不解雇任何人，他就说出他的方法。?
公司不仅答应他的需求，而且决定：不管是谁，只要是多尼里公司的一分子，只要他为削减 开销提出建议，都将提升一级工资作为报偿。每个职员每月都将会拿到相当其工资20%的奖 金支票。?
最后的结果是公司的主产品出售价降低了15%，财政好转，而且有巨大的收益，公司扩大规 模，雇员增加了近一倍。一年之内，就有460家公司派了1800名管理者到该公司学习。从中 可以看出该公司满足了人们的哪些需求：?
1?由于提出了削减消费建议，员工们的努力得到了管理部门的认可。?
2?员工们的努力也得到了同事们和集体的认可。?
3?为公司作出了贡献，使自我实现感和被重视感得到了满足。?
4?艰难困境增进了全公司人员的团结和友谊，使大家归属于公司感得到了满足。?
5?当管理部门征求员工们的意见和建议时，每个人都有机会发表创见的愿望得到了实现。 ?
6?当员工们的建议被公司正式采纳后，一种取得了有价值的成就感得到了实现。?
7?当员工们的建议被公司正式采用时，一种说不出的兴奋感和新奇经历感得到了满足。?
8?每个员工都感到公司是如此地依靠他们，员工们个人力量感得到了满足。?
9?每个员工都可自由地向管理部门提出新建议，自由感得到了满足。?
10?当员工们建议被采纳时，他们的自尊、自爱之心大大提高。?
11?员工们工作得到了保障，消除了忧虑、焦渴和恐惧，情绪得到了安定。每个员工的安全 感得到了满足。?
而其中增加职员们的收入，保障他们的工作应是最主要的措施。?

给每个人发表意见的机会?
全球著名的IBM公司有这样的一个政策，允许任何职工向上反映其建议与思想，有时甚至可 以反映到委员会主席那里。而另一家知名公司，东方柯达公司同样也鼓励职员们思考创新， 以设计更多的新产品。它们都以创造机会让职员发表自己的意见而闻名。?

满足每个人创造价值的欲望?
每个人都想干自己认为有价值的事情，如果价值越大，他的热情会越高。只是生活中我们常 常没有机会去做自认有价值的事。于是我们都没有尽力去完成我们的工作。但如果公司或组 织创造一种价值观给自己的职员，其结果会怎样呢??
普罗克特和甘布尔组织生产和销售的清洁牌清洁剂，山峰牌牙膏，格雷斯特牌糕油，溺儿牌 尿布，可爱牌卫生纸都处世界领先地位，就是广告一年也达3亿7千5百万美元。它们的成功 有一个因素不可忽视。公司使它们的职员强烈地感到他们的产品是最好的，他们的努力是很 有价值的，在推销时，他们也同样如此坚信把这样的产品卖给顾客很有意义，因此他们的生 产和推销热情令人罕见。正是这样创造了的一种价值使它们成功。?

赋予员工归属感?
IBM公司不惜一切代价总要留住职员，公司坚持IBM公司的职员应永远是IBM公司的职员的信 条。最近35年，没有一个人因经济原因而离开IBM，这使他们骄傲。免职人员会被安排新的 工作，必要的话，会接受新的培训以继续在公司工作。东方柯达公司也是很少有人离开而到 别的公司去工作。J·C彭尼公司在招聘时从不用“雇员”，而是“同事”，虽然有公司想诱 惑该公司的职员，但很少见效。杜邦公司的一位高层管理员说：“流浪过客请不要到我们公 司来，我们要的是长久驻客，他们永不离去，直到退休。”同时该公司也尽力挽留其职员。 ?
在促使一个人有归属感的工作上，我们应该以日本为榜样。日本许多公司的职员们对他们的 公司忠心耿耿，一个日本职员甘心一生都呆在他的公司里，不管是谁，都会骄傲地回答你的 提问：“我在××公司工作!”职员们都把公司当成家，把整个身心都投入其中。如果你知 道他们的管理者是如何对自己部门的人和事有浓厚的兴趣和关注，如果你知道他们的公司不 是把职员当成奴隶，而是当有功之臣来看待的话，就不会惊讶了。他们管理者总要参加自己 职工的婚礼。?

满足一个人要求自由的愿望?
综合电子公司的一位发言人告诉我：“在我们公司，如果你有工作要去做，可以自己选好合 作者，然后去你工作需要的地方。惟一条件是请上告你选择的人在做什么。我们认为这比死 板僵硬的条条框框要好。”?
美国最大的一家木材加工公司——韦尔豪泽公司给职员们工作以充分自由。一名森林工在回 答最喜欢公司的哪点时说：“那是我可以按自己的意志作决定，能自由用我的脑子。我原来 工作的那家公司可不这样。他们只许完成任务，说多动脑子并不会有额外报酬。”韦尔豪泽 公司的执政者还允许员工自己制定上班时间，自由选择是穿运动服还是便服工作。当然这一 点对有些公司是不适合的。?

满足一个人安全感的需要?
施尔公司有完善的健康保健计划，可以报销职工和家属的一切医疗费用。甚至公司还给那些 两年内定期看牙科医生的职员报销治疗费用。?
J·C彭尼公司的一位童装采购员对我说：“我在做买卖决定时难免会犯错，这将给公司带来 损失。可我知道只要我不是故意的，并不存心欺骗，有充分的理由时，公司还会补偿我。我 会很坦然的工作。”?
这两个例子都说明了满足一个人的安全感，会使你的职员更安心地工作。?

赏识人们的努力?
优秀的人才在东方柯达公司总不会被埋没，公司会以提拔来作为奖赏他的努力，该公司更乐 意于从公司内部提拔高级管理人员。?
3M公司也特别对工作努力的人赏识，并加以奖赏。一位高级管理者对我说：“3M提供了所有 可能的机会来使他出人头地。”综合电子公司也如此，他们对优秀的人才总会提拔而不管其 性别与种族。与其他同等规模公司相比，该公司有更多的黑人和妇女受雇和被提拔。?

满足人们对获取新经验的欲望?
卡明斯发动机公司在这方面是典型。他们让年轻人先担当力所能及的工作，当自认为了解了 那项工作后，又会调他去干新的工作。在来回调动中，年轻人会获得更多更新的经验。?

尊重公司的每一个职员?
在上面例子中提到的各个公司都很尊重他们的职员，尊重他们，是最基本的条件。否则，职 工不可能对公司忠心，公司也不可能良好发展，走向成功。有一个大公司的领导人讲了这么 一个自己的经历：?
有一次，我去帮助一个公司解决各种人事问题，其中有部分职员蓄意怠工。当我听到工头说 ：“好吧!跟我去厂里转一圈，你就清楚那些肮脏的狗杂种们有哪些毛病!”我立刻就感到主 要问题所在了。我对工厂管理者说：“你们需要做的很简单，把每个男人当成绅士把每个女 人当成淑女对待就可以解决问题了。”他不认可我的建议，我只好说先尝试一个星期，如果 无效，他可以不付我偿金。?
10天后，秘书给我带来了一张便条，上面写着：“感激不尽，詹姆斯。你再认不出这地方了 ，这里充满了友好的共处气氛。”同时还有一大笔酬金。?


激励人们的其他方法?

在这一节的例子中，请你思考哪种基本需求得到了满足。?
盖尼佩尔是托皮卡食品加工厂的一名职员，他说：“尽管我是工人，可我也有对自己工作的 充分发言权。”“如果我有什么不满意，可以在早上的小组会议中提出来。如果是洗个澡或 打个电话的小事，可以不经上级许可，只要找个人代替我几分钟就行。我觉得在这里自己是 个人而不是工作的机器被看待。”?
印第安纳贝尔电话局把装订一车电话簿分成12个步骤，由不同的人分别完成。而现在改成每 个人装好一整本电话簿，结果减少了50%的工作量。?
在佛罗里达州彭萨科拉的蒙赛托工厂，职员们参与整个生产活动，并有权管理自己。结果一 年内，生产率就提高了50%，实现零浪费。?
劳德贷尔堡的奠托拉收音机接收器生产线上，以前是每个女工在一个电路板上安装将近十个 零件，然后再传给下一个人。结果造成用户们严重埋怨产品质量低劣，职工们旷工不少。有 职员埋怨说工作太单调，觉得胸中充满了闷气，回家后他都忍不住要尖叫发泄。后来，公司 改变做法，每一个接收器由一个人完成，并在上面写上纸条：亲爱的顾客，这台接收器是我 组装的，我感到骄傲，希望能使你满意，如果有问题，请联系我”，并签名，亲自邮出产品 。新措施使旷工和缺席一下消除了，顾客也没有了埋怨。职工的参与生产使他们有了成就感 。?
康涅狄州哈特福德的旅游保险公司同样也通过类似的方法使旷工率减少24%，生产率提高26% 。他们只是让每一个职员负责与某特定的合同或顾客，整个操作过程由个人掌握，于是公司 的每个职员都有一批忠心稳定的主顾。?
马萨诸塞州麦地福特的康宁玻璃厂，专门生产电炉。生产小组有权独立设立生产目标，制订 生产计划，甚至确定假期，成员们下班后常会一块讨论如何提高生产率。正如一个职员说的 ：“我喜欢这里，这里可以随时开始，可以真正按自己的想法去行动，一切由你掌握。”?


制定一个满足人们的各种需要的计划?


我在这里建议你制定一个切实满足人们需要的计划。下面的这个调查统计结果对管理者应有 所启发。?
中西部的一所大学发起了这个调查，他们调查了电子、航空、民航、汽车、煤炭、铁路、钢 铁、通讯等各种类型的工人。他们问了职员们两个问题：?
1、你对你的公司最大希望是什么??
2、请把你的期望按重要程度排序。?
职员们的回答如下：(按重要程度排序。)?
1、对他们的工作信任和赏识。?
2、工作有趣且有价值。?
3、高薪公平待遇。?
4、受注意和重视。?
5、凭贡献而不是资历提拔。?
6、维护私人权利。?
7、良好优越的工作环境。?
8、工作有保障。?
再看看500名管理者所认为的职员们的基本需要和排序：?
1、高薪公平待遇。?
2、工作有保障。?
3、工作有趣味有价值。?
4、凭贡献而不是资历提拔。?
5、受注意和重视。?
6、良好优越的工作条件。?
7、对他们的工作表示信任和赏识。?
8、维护他们的私人权利。?
比较一下，你是否会感到吃惊。管理者们认为“高薪公平待遇”是职员们最看重的、而实际 上职员们却是把“对他们的工作信任赏识”放在首位，“薪水”却置在第三。?
还有一个值得注意的地方。职员们把“工作有保障”放在最后，但管理者却把它放在第二位 。而且在全国各地的调查中又多次证实了这个结论。?
对此，管理者应认识到：首先，薪水和安稳的工作并不能成为你用来刺激人们按你意愿行事 的主要手段。实际上，真正能激励一个人竭尽全力为你效劳的，并不花费你一分一毫。?
第二，如果你作为管理者，想使你的管理卓有成效，如果你希望人们全心全意为你效劳，你 必须把重心放在满足人们所需求的，而不是满足你认为人们应该需要的。?
第三，这八条组成了大多数雇员所要的，而且雇主能够满足的主要需求。所以你可以依据它 们来开始你的发财致富的计划。或者你可以做一次类似的民意测验来调查一下你自己的雇员 ，让他们自己来确定一下每一条的重要程度，最好采取无记名方式，除非雇员自己坚持签上 名字。?


减少职员受挫的机会?


一个人或多或少会遭遇失败。失败总会给人带来不良的影响。失败对一个人而言不异于一种 打击，我们的目标有多大，我们的期望有多高，当落空的时候打击就会有多大，我们往往会 因此心灰意冷，缺乏了热情。当人们受挫时，会表现出生气、诅咒、紧张，甚至哭泣等各种 形式。如果长期处于这种状态，那么会产生出逆反情绪，或者自暴自弃，总之对一个人来说 ，如果跳不出失败的阴影，那么他就不能正常地生活和工作。?
管理者应当减少使职员们受挫的机会。如果管理者不注意这点，会给工作带来麻烦。比如对 拼命工作想有所作为的人却不提拔，甚至不给一句肯定赞扬的鼓励，不可避免会使其产生怨 恨，或者是向人表示对公司的不满，或者是不再继续努力，这必然会影响整个公司。让一个 聪明机灵的人干呆板的工作，他会觉得厌烦，而让他干他力不能及的事，他会感到痛苦不堪 ，要是像托皮卡的凯萨斯综合食品加工厂总经理那样：“让工作适合人，而不是人适应工作 ”就会少很多人失败，就会使整个公司的效益大增。让一个人干他力所能及的工作吧。?
任何人只能减少失败的可能，而不能完全不可能失败。一些人能先作出充分的准备来减少这 种可能，也有人会从失败中吸取教训走向成功，正所谓“失败是成功之母”。?
管理者当然不可能随时随地解决每一个人的所有问题，使每个人都满意。但他只要尽力去完 成更多，去满足人们，人们失败的机会就会减少，而相应地，管理者遇到的职员问题也会越 少。尽力而为，当职员们肯定了你这点时，你的工作会更顺利。?

优秀管理者最重要的能力?

一个优秀的管理者，会创造一种良好的组织气氛，在这种气氛里，人人都会乐意地并努力的 工作。奥马哈的北方天然石油公司总裁和委员会主席有句话：“一名首席执行官应会创造一 种气氛，使人人更好地工作。”这最恰当不过了。?
作为管理者，你还必须懂得和真正认识到，为你工作的各种人之间的差异。每个人都有自己 的个性，受到不同环境的影响。你必须学会识别和分析个性类型，以便选择适当的态度，使 一个人像你所希望的那样作出反应。?
你对人类行为，个性差异和满足基本需求和愿望的动机的了解，将为建立良好的工作关系， 发展预期的集体行为奠定牢固的基本。作为管理者，你应处在设法帮助人们满足其需求的位 置上。这样做，你将会赢得人们对你的信任和尊敬，你的下级会依附于你，他们将会竭诚为 你效劳。最终，就会产生一个和谐的、充满生气的、有效率的集体组织。?
你也许已注意到了，本章中我还未提到过人人皆有的一种基本需求：受人重视和自我满足的 需要。这也许你会感到奇怪。?
提高一个人的重要性，是激励人干好工作的最佳途径之一。这一论点，本想在这儿用一小节 来加以阐述，但我认为这个论题很有价值，所以打算用一章来与你讨论，你将知道，为什么 精明的管理者和执行者都要采用这个秘诀。

lijiange

希望斑竹继续

justin-chen

班主，什么时候出下一集

hhlt2002

等待中。。。

foxwx1105

好东西啊，辛苦了，期望续集！

mzbaby

暂时没看到续集了


PS：暂时来说，我还不是斑竹;#

hsutau

好东西，辛苦

lin_fzclmh

续集！