(ZT)案例二:春都的陷落(很经典的案例)

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石破

一场大火预示了春都的衰败

在洛阳肉联厂改名为"春都"公司之前，绝大多数中国人还不知道"火腿肠"是个什么玩意儿。1986年，洛阳肉联厂的厂长高凤来参加国际食品机械博览会，首次见到了一套日产火腿肠生产设备，就被它深深地吸引住了。半年后，起名为"春都"的第一根国产火腿肠在洛阳肉联厂诞生了。

首批火腿肠投放市场后，消费者的接受程度并不高。高凤来亲自扮演推销员，身背酒精炉和铝锅，每走到人多的地方，便现场表演一番如何吃火腿肠。肉联厂的工人们上街摆地摊，叫卖1天，能卖出50根就会受到高厂长的表扬。

1989年，高凤来狠狠心扔出58.9万元，在中央电视台做了广告。3个月后，"春都" 牌火腿肠突然红了起来，高凤来和春都公司也突然红了起来。

春都事业最兴旺的时期是1991-1992年，虽然行业内崛起了几名新的竞争对手，但"春都"牌火腿肠的市场占有率依然保持在70%以上。这根"会跳舞的火腿肠"走遍了大半个中国，"春都进万家，宾朋满天下"的广告声震耳欲聋，春都公司年销售收入近10亿元，年利税近亿元，一举跨入国内大型知名企业的行列！

春都的老职工说，1993年的那场大火，是个不祥之兆，也是春都事业走下坡路的开始。

1993年12月15日，春都集团可存放3000吨?獾睦淇馔蝗黄鸹稹Ｓ捎诶淇獾谋Ｎ虑嚼镉信菽?牧希?蠡鸫忧教逡恢鄙盏椒慷ィ?⑸⒎⒊稣笳笈?业亩酒?４娣旁诶淇饫锏?600吨原料被毁，损失达4000万元。当时春都的职工共有4000名，等于每人烧掉1万块钱。但为了息事宁人，春都集团上报的损失只有36万元。

这场大火的起因，与去年洛阳丹尼斯大火的起因类似，都是无证电焊工违章操作所致。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉，按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉，混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的"春都"火腿肠吃起来都有股烟熏味儿，宛如南方的熏肉。春都的竞争对手趁机造谣："春都与火葬厂联合起来了--火腿肠里有人肉"！一时间，顾客避之唯恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。

不能说春都管理层丝毫无意于吸取这次事故教训。今年8月初，记者在走访春都集团时，还能看到生产区墙壁上字迹斑驳的标语："宁肯停工停产，也不违章操作！"这条标语很可能就是那场大火后写上去的。

但大火暴露的是春都集团管理的粗放、低级和漏洞百出，仅仅依靠干部、员工防火意识的增强，是不可能完全杜绝这些管理弊病的。相反，将烟熏火燎过的原料混进合格肉里继续生产，恰恰说明集团管理层并未认识到错误的根源，亦无意于对自己的管理失误进行全面反省和坚决纠正。因此，即使能够有效地防止下一场大火的发生，春都集团也难以避开被其他灾难击垮的命运。

没有做好成为大企业的准备
反思春都事业从崛起到陷落的历程，记者有一种强烈的感觉：春都集团是在没有做好成为大企业准备的情况下，仓促间变成这么一个庞然大物的。由于实际上不具备大企业的资质，所以它就难以支撑和运作自己的庞大身躯，以致"春都"事业方兴即艾；在市场上，春都不但未能有力地与竞争对手展开角逐，而且反应迟钝，昏招连连，处处被动、挨打，终至于被竞争对手横扫出局。

春都集团是靠"火腿肠"这么一个产品突然就壮大起来的。1995年，春都集团的火腿肠生产线达到了90多条，年销售收入11.5亿元，商誉号称8亿元。集团董事长高凤来豪情万丈地宣布：到2000年，春都集团的销售收入要达到100个亿，实现利税2-3亿元！

为了实现"资本扩张"和"低成本运营"，春都集团一口气兼并了十几家亏损企业，新增了医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产等多个经营项目，"春都"员工一度达万名以上。高凤来喜滋滋地对中央电视台《商界名家》的主持人说："我们用猪肉做火腿肠，用猪下水生产药品，既做到了废物利用，而且还不用再去采购原材料……"

因为占有了一种便宜（或先进）的原料而去投产一个新项目，是国内许多企业家的习惯性决策。它反映的还是一种农业社会小生产者的理想。如果看看杜邦公司的一个案例，我们对这一点会有更为明确的认识：

十几年前，杜邦公司研制出一种抗污渍的地毯纤维，将其提供给了自己的客户--地毯生产厂。我们都知道地毯上的污渍很难清洗，现在有了抗污渍的地毯原料，客户们还不趋之若骛？实际的情形恰恰相反，众多地毯生产厂家"有眼不识金镶玉"，竟然不约而同地将这种先进原料拒之门外！

杜邦公司的超常之处，一是它始终坚持只生产地毯纤维，而不直接生产地毯--即使自己拥有了这种优势明显、前景广阔的地毯原料，它也不生产；即使地毯厂家们有眼无珠，冷落了自己送上门来的先进材料，它还是不生产！

试想想，要换上一家中国企业，手里攥着这样一件秘密武器，恐怕早就铺开生产线，自己干起来了。而杜邦公司之所以坚持只生产原料而不直接生产地毯，是因为它完全明白：只拥有一种先进原料还远远不够--你得购置新的场地、厂房，得招募新的工人、技术专家，得再上一条全新的生产线、建立起新的生产流程，还得开辟一条新的销售渠道（以前的销售网络是面对地毯生产厂家，现在则是直接面对消费者），并冒着顾客不接受杜邦从一个化工品牌向地毯品牌延伸的风险，着本来关系良好的下游客户（地毯生产厂）与自己反目为仇的风险……

面对地毯厂家的拒绝，杜邦公司采取了一项出人意料的对策：对公众发起一场大规模的关于抗污渍地毯纤维问世的广告宣传！

果不出杜邦所料，公众非常喜爱能抗污渍的地毯，强烈要求它尽快面世！在消费者的一致吁请下，地毯厂家被迫从杜邦公司购进原料，生产新型抗污渍地毯。当然，随着新型地毯迅速打开销路，厂家的利润也节节上升。3年后，抗污渍地毯的市场占有率达到了70%。

当然，要求30年前的中专毕业生、20年前的肉联厂厂长、10年前的春都集团老板高凤来具有西方企业家的经营素养和战略眼光是不现实的。而且事实上，春都兼并本地的众多亏损企业，更多地是受到了当地政府意志的影响："春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！"于是旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。

不光是兼并企业，市政府让给哪儿捐款，春都集团都会慷慨解囊：支援灾区，高凤来一拿就是几百万元；洛阳道北路拓宽、加长，工程造价2200万元，春都捐款1200万元，以至这条路都改了名儿叫"春都路"……用一句洛阳出租车司机的话说："高凤来玩儿得太大了"！

多元化发展的同时，原来的看家武艺--屠宰作为一道工序却被完全"淘汰"，"下放"给了原料供应商们。这是因为，全体春都人都是那么急于甩脱"杀猪卖肉的"这一太不入流的身份，虽然他们在这方面有着人才、技术、设备等等的明显优势。

早在高凤来引进第一套火腿肠生产线之前，为了摆脱"杀猪卖肉"，洛阳肉联厂就曾尝试过生产肉制品罐头、水果罐头，因连连亏损而不得不放弃；当高凤来拍板购买那台日产火腿肠样机时，还引起了厂里许多人的不满："啥时候也离不开白条肉?！"现在好不容易有了向其他行业进军的机会、有了转换工作身份的机会，春都集团人人为之欢欣鼓舞。

考察春都事业旋起旋落的历程，我们不应忽略身份心理对春都人的深刻影响，它的作用力实际贯穿于春都集团风雨晦明的十几个春秋。

即使到了身陷穷窘的今天，春都人仍把复兴的希望寄托在"生物、制药、高科技农业"等方面，春都上市公司的董事长贾洪雷曾对《中国经营报》的记者说："当我把名片递给对方时，不希望对方说：\'噢，你是做火腿肠的\'……"

五、六十年代还从事过的猪肉出口也放弃不做了。一位集团干部认为这是春都管理层最大的决策失误之一。与之相对比的是，起步晚于春都的漯河双汇不但成了"中国最大的肉制品生产基地"，而且也成了中国最大的肉制品出口基地，如今该集团每年屠宰生猪50万头、活牛10万头，年出口创汇高达5000多万美元。

在"春都"牌火腿肠的年产量达到3万吨之时，春都集团仍然顾不上建立自己的原料基地。春都的原料猪几乎全部来自四川、山东，它在此地一枝独大，却并没有带动起洛阳农村养猪业的兴旺，以及当地经济的发展，只是富了邻省的农民兄弟……

从一个杀猪卖肉的肉联厂厂长摇身变为国内著名大企业的总裁，高凤来缺乏必要的素质准备。他的领导班子成员，都是跟着自己先杀猪卖肉，后拉着板车沿街叫卖火腿肠的老伙计们，其学历从高中、初中到小学都有。领导班子素质的低劣，决定了他们不可能具有宽阔的视野、深远的谋虑、理性的决策和专业化的操作。面对突然而来的荣华富贵，春都一些干部的直接反应就是"乱了方寸"。

一位春都老职工说："94、95那几年，来春都提货的人都得预付款，干部批条子都批疯了--白天批不完，晚上带回家里批。1吨火腿肠拿1000块钱回扣，批出去100吨就能赚10万块了！头一年8月份批出的条子，第二年4月客户才提上货。批条子的时候1吨火腿肠8000元，到提货时价钱已经涨到了12000元，可是客户还按8000元提货，厂里能不亏损？"

干部拿回扣，销售人员也拿回扣，采购人员亦不落后。春都的钱来得容易，大家的钱跟着也都来得容易。集团给每个科室至少配备一辆面包车或小轿车，还投资近3000万元，在市区盖起一座22层的办公大楼，全体机关人员搬去市区办公。工人们普遍感到迷惑："厂子在郊区，你们当官的跑到市区干啥？！"

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高凤来不是没有意识到春都缺乏人才。他向社会发出了呼吁："只要是大学生，不管是学什么的，我统统要!"被他的热情以及春都的盛世臻荣所感染，前来投奔的大学生一度达到2000多名。然而，这些大学生进厂后，要"先到车间锻炼"，干粗活，拉板车，然后就象被遗忘似的停留在了那里。"一位小学毕业的分厂厂长，手下竟然有研究生替他干活"，成了华灯盛照的春都集团内的奇特一景。

双汇设的一个局，春都掉了进去

一位郑州经销商对记者说："1991年前后的春都火腿肠，不管你把它弯成什么程度，手一松，啪地就恢复原形了，那里面可都是肉啊！我老家在农村，每次回家，父母都让我捎两箱\'春都\'火腿肠给他们。现在\'春都\'火腿肠快变成淀粉渣了，我都不吃，每次往家里捎的也都是\'双汇\'牌火腿肠。"

春都集团宣传部部长宁乐乐否定了"\'春都\'火腿肠不如\'双汇\'的好吃"的说法。他认为同等品格的火腿肠，"春都"牌要好于"双汇"牌；而经销商和顾客之所以产生"\'春都\'不如\'双汇\'"的印象，是由于"双汇设了一个局，春都掉进了这个局里"。

宁部长说：1995年底，双汇打起了价格战，他们把100克火腿肠中的猪肉成份，由85%调低到70%（其他成份为淀粉、油、盐、味精等），价格也随之由每根1.1元调低到9毛钱，但仍有10%产品保持着原来的成份比例及原来的售价不变。

由于火腿肠市场竞争激烈，厂家在竞争对手那里都互设了"探子"。我们接获安插在"双汇"的探子密报后，立即也调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价，但我们是全部产品都调到了这个档次，不象双汇还留了10%不动。

双汇一看我们上钩了，紧接着又往下调：60%、50%、40%，一直调到15%！价格也降到了最低：一根火腿肠5毛钱！双汇每调一次，我们都忙着跟进，最终，"春都"牌火腿肠的价格也降到了5毛钱一根。
但是我们怎么也没想到：双汇火腿肠里的猪肉成份每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当它的价钱降到5毛钱一根时，这种品质的火腿肠仅占10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的成份比例及原来的价格上。

双汇集团在广告中大力宣传这种低价、低质的火腿肠，但是你进超市一看，各种档次、价位的"双汇"牌火腿肠都有，你想吃便宜的就买5毛钱一根的，想吃好的、贵一点的，你的选择余地也会很大。而"春都"火腿肠却全部降到了这种品质和价位上，顾客拿起一根一吃："呸！"再拿起一根，一吃还是"呸"！很快就倒了胃口。
"等于买\'双汇\'牌火腿肠，10个顾客顶多有1个说\'不好\'，而买\'春都\'牌火腿肠的顾客，10个人就有10个人都说不好！"

后来我们醒悟过来了，赶紧恢复"高质高价"火腿肠的生产、销售，但为时已晚--顾客已经不吃"春都"牌火腿肠了！经销商也不进我们的货了！"春都"高质高价火腿肠的销售比例调到10%，就再也上不去了。我们和双汇掉了个个儿：他们是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品，我们是90%的低质低价产品，只有10%的高质高价产品，春都的市场就这样被双汇夺去了……

宁部长最后说："同一个省里的同行，应该团结起来，共同把这个市场做大--不说结成联盟吧，起码不应该互相算计、坑害……"

重整河山待后生？

进入1997年春夏，春都集团面临的形势日益严峻：猪肉等原辅材料购进价猛涨，导致成本大幅上升；为与"双汇"、"金锣"等竞争对手进行逐城逐地的肉搏战，在夏初的几十天内连续6次降价，使经销商不敢大量进货；为了适应打规格战、品种战的需要，实行多品种、多规格、小批量生产，结果原本就薄弱的管理此时显得捉襟见肘，多项环节失控，导致产品质量严重波动，消费者争相投诉"春都火腿肠口感差、外观脏、长短不一、标签不齐、包装破损、胀袋多、价格高"；同时，由于销售速度减缓，火腿肠在流通环节滞留时间延长，原来潜伏的质量问题集中爆发，引发大量投诉和退货，在个别地区被媒体曝光，"春都"商标美誉度受到严重损害；经销商大量反水，使市场丢失速度成倍加快，如占销售额近1/3的东北老根据地丢失大半。

外部压力传递到企业内部，如同许多赢利时大家争利，亏损时纷纷诿过的企业一样，公司内部发生分歧，干部职工的指责矛头一起对准销售公司，销售公司大喊冤枉，说质次价高的货纵然神仙也卖不动。大家质疑的目光又转向生产部门，生产部门急忙辩白：质量问题的原因主要是原料质量下滑，巧妇难为无米之炊。而采购部门则不等众人指责，就主动倒出来一腔苦水：没有充裕资金，我们也难以买到质优价廉的原料。

至此，春都集团的经营陷入了一个怪圈：销售不畅--资金紧张--原料质次价高--质量滑坡--销售不畅。春都事业眼看着到了最危急的关头。

那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事，反而分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面投入严重不足，难以维持正常经营需要。春都集团的贷款额高达12亿元，其中6.6亿元都被新投资项目所占用，就这还是不够；1998年12月，以火腿肠生产为主的春都食品股份有限公司（春都A）上市，所募集到的资金，共有3．3亿元被大股东春都集团及关联企业所占用，占总共上市募集资金的80％左右。这些资金被春都集团悉数投到新增项目上，全部套牢。

春都A上市时承诺的10大项目，只兑现了一个年产3万吨的低温肉制品项目，耗资2亿元。由于缺乏后续资金，这个新建项目现已停产。上市第一年，春都A即告亏损2051万元，第二年亏损3591万元。

1999年5月，"春都之父"高凤来因病去世，集团一位中层干部对记者说："高老板是愁死的。"高去世后，春都的外部环境愈益恶化，银行不但不再为它提供贷款，反而连连催债。集团的办公大楼低价卖给市建委，赔了几百万元，集团办公人员全部搬回厂区办公。由于缺乏资金，"春都"火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。

今年8月初，记者在春都集团走访时，看到集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条，诺大的厂区鸦雀无声，人影儿也很少见，几家分厂大门紧闭。春都A所属的宏远分厂门岗告诉记者，厂里从去年底开始给职工发50%的工资，今年5-7月的工资一分未发。工人们都放假回家了，500多人的分厂，如今只留下四、五名值班人员。门岗说，厂里答应给值班人员每月300元工资，不知到时会不会兑现？

集团的职工食堂也停了伙，值班人员和机关人员中午都得回家或去街上吃饭。记者中午在春都集团的办公地点及厂区逡巡，宛如进入一座空城，几番出入之后，蓦地发现自己竟是此地抛头露面最多的人物！

集团还有一家"春都电视台"，但现在只有1名摄像师和1名播音员，以前每天播送1次新闻，现在则改为每周1次，"因为没什么新闻可播了"，电视台的摄像师对记者说："\'春都\'最兴旺的时候，中央电视台的记者都在厂里住过，因为每周都有重要新闻--都有重要人物来厂里参观，李鹏来过，邹家骅来过，厉以宁来过两遍，内贸部的领导都来遍了……"

电视台还有一项工作，是收取春都集团1000多户职工的有线电视费。今年7月，他们通知职工交费时，有几位职工拿着厚厚一沓1元、2元的纸币，还有一位职工竟然拎来了一提兜的硬币！工作人员问他们这些钱是打哪儿来的？几位职工说："这是我们去菜场卖菜挣来的……"一位女工作人员当场就哭了。

高凤来去世后，春都集团群龙无首达一年之久。去年6月，洛阳市政府任命洛阳轴承厂副总经理贾洪雷为春都集团总经理，半年后贾改任董事长，组建了新的领导班子。据集团一位中层干部介绍，新领导班子成员的素质较高，贾洪雷本人为大学本科毕业，集团党委书记系一转业干部，转业前的军职为某部旅政委，其他成员的学历、能力水平也都不错。

新领导班子上任后，提出了"反浪费，堵漏洞，鼓实劲，齐努力"的口号，并实行了"三项制度管理"：一、中层领导使用的手机全部作价卖给本人；二、干部外出就餐的餐费、对外来人员的招待费统统取消；三、将集团各部门使用的汽车全部收回拍卖，共拍卖了几十辆轿车、面包车，回款一百多万元。

2001年4月10日，春都A向洛阳市中级人民法院提起诉讼，状告公司第一大股东春都集团及关联企业，要求被告立即偿还占用资金3.3亿元，并赔偿损失3552万元。洛阳市中院2001年4月29日受理此案。5月25日，春都集团所持的9340万股国有法人股（占公司总股本的58.36％）被洛阳中院依法冻结。此案轰动一时，迄今已被多家媒体报道过。

"不是我们要打官司，是证监会逼着我们打！"春都集团的一名管理干部说，"证监会对上市公司的管理是很厉害的，多次跟我们讲：你集团公司跟其他子公司可以分不清，但跟上市公司的关系必须分清--大股东占用上市公司的资金是非法的，必须偿还，不能说这是老子用儿子的钱，还不还没关系。因为从某种意义上讲，春都A是社会资金共同把它托起来的，大股东占用了这些钱，就等于是侵害了其他股东的利益。证监会下了期限，你不告（大股东）也不行，逼着你告。"

在通过法律诉讼一事上，春都集团与春都A的管理层似已达成共识，集团提出了"确保救活上市公司，放开搞活其他子公司"的口号，全力保证上市公司起死回生，为达此目的，集团的任何资产都可以作价抵偿给上市公司；对集团下属的制药、饮品、水产食品和畜禽（养鸡场）等子公司，则允许他们灵活经营，自负盈亏，集团只收少许管理费。

记者在采访中，深切感受到"春都"干部们对资金的渴盼："只要有1个亿的资金，\'春都\'马上就会活起来；要是这一炮打不响，那\'春都\'就死定了！"

然而这是一个不太容易实现的梦想：银行方面已经告贷无门；集团承诺偿还春都A的资产大多是些不良资产，春都A接手后，能否很快变现还是个未知数，继续经营这些资产则更会拖累自己的主业。

况且，从企业管理的角度看，资金问题并不是"春都"复苏的唯一障碍，甚至不是主要的障碍。

集团公司挪用了上市公司的募集资金，固然是造成春都主业萧条的一个重要原因，但即使集团公司未曾挪用，春都A自己能否用好这些资金，依然是个问题。如前所述，春都企业是在缺乏必要素质准备的情况下，突然间膨胀肥大起来的。春都集团如此，春都A亦如此。因此，如果把"重整河山"作为一个话题，那么不管是春都集团还是春都A，最需要做的不是试图恢复往昔的庞大--不是硬撑着"老大"的架子不放，而是应努力做小、做好：尽量剥离不良资产，认认真真地按照现代企业制度的要求，进行产权制度改革；扎扎实实地做基本功，建立起真正符合现代企业制度要求的企业治理结构。

需要提振的还有员工士气。近两年来，陆续有几百名大学毕业生从春都集团调走，有人说："现在还留在\'春都\'的人都是笨蛋--不敢走出去，走出去怕饿死！"而集团及上市公司为了节约开支、精干高效，亦准备出台大规模的裁员计划，所以春都现有员工都背负着极大的思想压力。企业"重整河山"的第一步走得好，人心就会逐渐收拢、合拍，愿与企业共渡难关；倘若一招不慎，失去的不仅是复振的机会，还有那一击即溃的人心。相信这是所有关心春都的人们都不愿看到的局面。

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双汇春都：两种管理两种结果

　

　　我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5．02亿元，比上年增长69．5％，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。

　　同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。

　　双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？

　　双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2．95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。

　　在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6．6亿元被项目占用，2．3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10．9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1／10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润－4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。

eggborn

企业越大管理才越显得重要。规模到了一定程度，短期内维持生存一般不是问题，就怕在发展的步子上摔跟头。
而小企业，通常能活下来就不错了！北京前年统计的平均企业寿命才2.3年。