案例19：我是否该补偿公司违约金？

mzbaby

一、公司基本情况
　　
　　T公司成立于2000年，广东民营企业，主营百货店连锁经营，拥有某著名百货店品牌。截止2004年上半年，在全国众多大中城市开设十几家百货店（分公司），总部设在深圳。
　　
　　管理特征：劳动密集型企业，员工人数多，管理层级多，员工综合素质较低。
　　
　　二、培训工作开展情况
　　
　　总部人力资源中心统筹培训管理工作。直接工作人员包括培训师（经理助理级）1名，培训讲师（专员级）1名。
　　
　　对各地分公司的培训管理，一般是，新店（分公司）开业初期由总部培训师牵头并组织“新员工特训营”，进行整体培训，同时，由总部培训师指导分公司培训人员，以跟进后续培训工作；
　　
　　开业后，总部培训师撤回，分公司培训工作基本自己承担，无监控。如分公司发生重大业务事故，经分公司提请，总部再派遣培训师下来培训；
　　
　　推行内部讲师制度，但效果甚微，进行各项业务技能培训的指导老师有限；分公司接受培训的专职人员离职，总部因分店开设过于频繁而无暇顾及。
　　
　　对总部的管理工作，培训部门基本无暇也无能力开发有效课程。培训工作人员仅担当个别高管员工外部培训的联络责任，且外部培训一般无计划，看见合适的，由培训人员向公司高管推荐。
　　
　　三、典型事件
　　
　　2004年上半年，T公司广东阳江百货店（分公司）开业，经“特训营”培训后，在开业仪式当天，发生了以下工作事件：
　　
　　参加开业仪式的T公司总裁看见商场门口有被人丢弃的垃圾（香蕉皮），急叫站在附近值勤的某防损员（商场保安）清理，防损员不认识总裁，以并非本岗位职责为由，拒绝清理。
　　
　　需注意的是，在有关培训课程中，明确规定了防损员不但要保证商场安全，同时也有维持商场环境清洁的责任（“五员管理规则”）。
　　
　　事后，总裁责令公司人力资源中心认真反思其培训效果，检讨培训工作是否真正落到了实处。
　　
　　四、问题
　　
　　1.该员工此行为是否与培训效果有关？
　　2.连锁经营的百货店中，如何确保培训效果？
　　3.关于培训，总部和分公司应扮演什么样的角色，发挥什么样的作用？

mzbaby

鉴于T公司采用的总部和分公司管理方式，其培训工作主要围绕各个分公司来进行的情况，我原先考虑过，将培训工作从该公司的总部人力资源中心剥离开来，将其职能细分，分别归放到各个分公司里去，让他们自己负责并监控效果。

这样的考虑主要基于目前总部HR繁忙的工作现状和岗位配置人员有限的工作能力。培训职能彻底下放，能使总部HR更加集中地面对招聘、考核等重要工作课题；同时，事无巨细都由总部控制的现有培训管理方式，管理费用很高，工资、出差费用，等。效果呢，又不明显或无法衡量。

但是，完全剥离，似乎又找不到先例。虽说目前培训效果不理想，但是要让总部全部放权，分公司人员素质低下的现状，估计比现在流于形式的情况还要糟，并且，培训工作完全下放到分公司，总部职能部门的培训便无人管理。虽然目前暂无能力全面规划总部的培训工作，但是全面放弃，似乎也不妥当。

因此，上述考虑是不可行的。

mzbaby

曾经参加过招聘培训师的面试，记得那时，一位面试官问了这样问题：谈谈你来到公司，马上开展的工作有哪些？

那是一个比较常规化的答复：我即将着手建立（或维护）公司的培训体系。说实话，这样的回答，我都不知道该说是好呢还是不好，也许这个问题本身就问得比较“猪头”一些。幸好，我从不问这类问题。

体系，培训体系，一个“奇妙”的东西就是这样诞生的。接下来，如果回答问题的那位不幸被相中，做了公司培训方面的主管，你看吧，他马上就会在经过短暂的调查后，呈报一份详细的年度公司培训规划，并理直气壮地开列出一大笔预算来。接下来，你会看到几次煞有其事的培训，受众似乎也来自公司的各个阶层。为了应付领导的检查和例行的相关认证（如ISO），也会形成一些相关的记录。如果说这几场近似“做秀”的培训过后留下了什么实质性的成果，这些记录便算得上是重要的部分了。

培训真正的成果：培训的效率（投入和产出比），培训的效果（目标和达成目标的情况），这些东西，一般是无人过问的。你要留神问他，他会说：培训工作是个长期投入的过程，急功近利是不行的。想想，好象还有一定道理。

好象这个样子，我们的培训体系就建立起来了，我们的投入就能够保证得到相应的回报（当然，不是现在）。象培训这么个专业程度很高的工作，过程，你老板当然是不要问的啦，我会告诉你效果的，但不是现在！

然后继续着他自己的忙碌——这是我所了解过的一些培训工作人员，当然不是所有的。绝对不能否认，他们的存在，是使公司培训工作并没有落到实处的重要障碍。