也许有一天，你也要面对微软

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　托马斯-雷尔顿很清楚微软一旦决定要摧毁一个竞争对手后是怎么做的，不论是领先很多的对手，还是威胁 很遥远的创业公司，因为他帮助微软完成了有史以来最出色的企业消灭行动。在九十年代中期，雷尔顿负责开发 IE浏览器，并最终导致了Netscape的灭亡。他认为，所有微软的对手都要记住：“微软的逻辑是：所有行动的 目的就是让对手受伤，最终他们会因失血过多而死亡。”

　　在微软手下牺牲的著名企业包括Borland、Lotus Development、Netscape、WordPerfect等。而严重 受伤的则包括Oracle和Sun。随着台式机软件销售的放缓，微软正进入消费电子产品市场，从而造成了新的“流 血”事件，如AOL、Palm、索尼等。在微软统治美国人的办公室之后，它又开始入侵美国人的卧室了。

　　对所有面对更富有、规模更大、更无情的竞争对手的企业，学习如何对付微软的压迫战术都是很有教益的。 由于微软已经不仅是一个软件巨头，微软对消费市场的入侵也就不仅对科技企业有影响，而且反垄断案最终也很 可能不会对微软采取什么严厉措施。虽然微软确实利用垄断获得了优势，但是它真正致命的武器是把这种优势与 出色的商业头脑结合在一起，它经常能把别的公司仅仅挂在口头的东西付诸实施：微软极力进行创新，不知疲倦 地制订战略；如果有必要，还能极端地有耐心。微软仍然在前进，它手上拿着400亿美元现金，这能在有问题的 时候起到很大帮助，并等待对手犯错误。

　　但是微软是可以被击败的。曾经被微软击败的企业往往忽视了基本的商业格言，并犯下了可避免的严重错 误。有人说抵抗微软是无效的，这是错误的，关键在于这种抵抗往往很脆弱。但是即使是这样，还是有一些公司 的表现比微软好，比如Intuit就在不断改进其财务软件产品，并保持着对微软的优势。流媒体先驱 RealNetworks和电视软件制造商Liberate都躲开了微软的进攻，他们都有强大的领导，能利用微软的错误或者 表现得比微软更好。把前人的经验教训结合在一起，我们就能知道为对付微软，哪些应该做哪些不能做了。

比Palm更有创新性

　　Palm现在陷入了困境。三年前Palm在手持电脑市场的占有率高达75%，现在则只有57%。微软刚开始进入 市场时的产品Windows CE曾经成为大家的笑柄。但是依靠两年前推出的Pocket PC，微软已经占有了市场 的20%。分析师预测微软到2004年的市场占有率将达到三分之一。科技业风险投资家麦克纳米表示：“Palm的 脑子已经坏了。这是硅谷又一个已经走到胜利边缘却最终失败的悲剧。”

　　为什么会这样呢？Palm违反了对付微软的一个基本准则：不创新就是死。最初的成功使得Palm忽视了增添 新功能的必要性。Palm公司COO梅斯的解释是：“我们决定不应该把厨房的洗涤槽加到手持电脑上。”Palm一 开始的目标就是以低廉的价格提供一种简单的产品。但是，随着芯片、显示屏、电池的不断改进，在手持电脑上 加进音频、视频功能成为了热门。但是Palm基本没有采取什么措施，把添加花哨的新功能的工作外包给独立的软 件开发商。梅斯的解释是：“当你对付微软的时候，不能单枪匹马。”

　　不幸的是，Palm的22万家独立开发商在这一领域被挑断了脚筋，主要原因在于Palm的操作系统性能不够 多，无法应付一些关键性的应用程序。创新不足还反映在Palm无法督促那些遥不可及的程序员，因为他们往往只 是把这当作副业，不可能与微软自己的Pocket PC程序员大军相比。

　　麦克纳米表示：“Palm认为自己已经一箭中的，不再需要改变什么了。”Palm的研究显示，有70%的Palm 用户每天都带着Palm。但是Palm的管理人员却没有扩展产品的用途，甚至处理电子邮件、输入文字这样的任务 执行起来都还很不方便，而现在距离第一款Palm Pilot上市已经有六年时间了。

　　与此同时，采用Pocket PC的康柏iPaq系列正得到不断改进：微处理器速度提高了，内存更大了，价格也 更便宜了。Pocket PCs增加了Outlook、Word、Excel等功能，还能看数码相片、电影片段，阅读电子邮件 附件，同时还能听音乐。微软移动设备负责人哈昂表示：“你在Palm上可做不到。”

　　Palm坚持说自己并没有被击败。公司董事会主席兼CEO贝哈姆表示，公司的市场份额已经重新开始增长。 他认为，Palm能利用微软的一大弱点渡过难关：微软的产品太大了。虽然他也承认Palm的产品有局限性，但是 他表示，今年晚些时候推出的新操作系统将解决这一问题，而且将比Pocket PC的价格低。他说：“Pocket　　PC上的所有功能我们只需要一半的内存，一半的处理器能力和一半的电流。”对于公司雇佣外部程序员的做法， 他表示：“微软外面的程序员比微软内部的强。”

　　微软的优势在于：Palm在领先后不图进取，现在Pocket PC在多媒体等必备功能上已经超过Palm 了。Palm的优势则在于：产品更便宜，电池寿命要长五倍，预计新操作系统将缩短双方的差距。目前，iPaq　　3870（206兆英特尔微处理器，64兆内存，240x320象素显示屏，内置蓝牙接入功能，有2000种应用程序）的 价格为650美元，而Palm m515（33兆龙球微处理器，16兆内存，160x160象素显示屏，可选蓝牙接入功 能，11000种应用程序）价格为399美元。

错误成堆的AOL

　　与Palm的不幸不同，美国在线-时代华纳的互联网业务在与微软的较量中只受了点轻伤。AOL的接入业务目 前有3500万用户，远远超过MSN的800万。除了微软自己以外，很少有人认为MSN会对AOL构成威胁。

　　但是，AOL去年的订户数量停滞不前，而MSN用户数却实现了翻番。重要的是，MSN新用户中有半数是从 AOL“跳槽”过来的。AOL在迫使用户投入微软怀抱方面做的不可能再好了，因为它违反了击败微软的所有规 则。自从合并以来，AOL一直缺乏一个高水平的领导，AOL的界面看起来象是八十年代设计出来的，在服务上就 象前苏联一样对顾客感受置之不理。

　　随着网络广告的衰退，AOL正竭力从用户身上榨取收入。进入AOL的服务后，用户的感觉就象来到了机场商 业区，所有人都在向你兜售根本没用的东西。Raymond James分析师詹姆斯表示：“他们会把用户气走 的。”根据密歇根大学编辑的最新的美国顾客满意度调查，在门户网站方面，AOL排名在最后，只有58分，而 MSN是67分。

　　专家指出，AOL服务的界面非常陈旧，使用也不便，每次改版都加大了使用上的困难。与此同时，微软的技 术已经赶上了AOL，今年秋天将推出性能大为改进的MSN 8。如果其中包含微软私下向分析师透露的一些功 能，MSN与AOL的差距将大大缩小，特别是它将受到要监督孩子上网的家长们的欢迎。微软负责消费者战略的官 员表示：“一旦我们在家长控制方面取得进一步进展，我们的服务将有很大提高。”AOL应该记住：在与微软的 战争中，一处伤口就可能是致命的。

　　MSN要对AOL构成严重威胁还要做很多工作。但是微软并不需要MSN达到AOL的规模，它甚至不需要MSN 实现盈利。MSN是比尔-盖茨的一匹特洛伊木马，是微软远大战略的一个组成部分。盖茨希望通过MSN把软件传 送到人们的桌面上。所以AOL首席技术官拉杜歇尔认为MSN不值一提。“那只不过是个战术而已。”AOL还表示 计划削减弹出式广告的数量，并将继续改进服务。

　　微软的优势在于：AOL虽然在用户数上有很大优势，但是糟糕的界面和持续不断的弹出式广告赶走了很多用 户。微软的发展很快，尤其是通过AOL用户的“跳槽”，而MSN 8的推出将使微软用户数大大增加。在MSN， 用户可以方便地得到大量信息。对AOL来说，电子邮件、聊天室、即时通信是关键，家长控制功能则锁定了儿童 用户。目前MSN 7每月的价格为21.95美元，而AOL 7为23.90美元。

微软把索尼当作靶子

　　如果说有谁看起来对微软的打击不在乎，那一定是索尼，特别是在微软正在大力进攻的视频游戏市场。索尼 两年前发布的PS2已经卖出了2700万台，而微软的Xbox只卖出了200万台。虽然去年11月发布的时候很火爆， 但是Xbox最近的销售量已经大幅下滑，开发商也不愿意为它开发游戏。而且微软每卖出一台Xbox就要亏损100 美元。但是双方的角逐还没有结束。

　　微软领导人认为公司已经取得了历史性的突破：推出了关键的第一代产品。微软在改进早期简陋产品方面享 有很高的声誉。第一款IE浏览器糟糕透顶，但是到了第三版，就已经实现了Netscape的所有功能。而Xbox已经 比PS2功能强大了。Xbox的CPU速度要比PS2快两倍，图形芯片效果也更生动，它甚至有内置的以太网接口，为 宽带的普及作好了准备。如果第一款Xbox就如此强大，第二款将是什么样子呢？雷尔顿指出，在微软内 部，Xbox被看作一个巨大的成功，“如果第一款不受欢迎，那就完蛋了。”最新的调查显示，有27%的PS2用 户计划购买Xbox。

　　但是索尼对此并不特别警觉。当微软宣传宽带游戏功能时，索尼的PS2仍然没有上网接口。索尼计划在八月 解决这一问题，出售价格为40美元的接入设备（拨号和宽带都适用）。不过这一方案并不好：游戏机外设的销量 一向不佳。索尼计算机娱乐业务北美总裁表示：“当我们研究PS2的规格时，微软还没有宣布要进入这一领域。 所以后来微软添加了一些我们没有的功能。”

　　视频游戏只是微软与索尼战争的开始。Xbox的重要性在于它实际上是一部功能强大的PC，它有8G硬盘从而 可以成为未来的家庭数字中心。只要给Xbox加上一台高清晰度电视，Xbox就成为了一部奔腾III电脑。对于将来 利用Xbox与家庭网络连接、从MSN下载多媒体内容的问题，Xbox主管官员巴赫表示：“你必须一步一步来。过 一段时间，人们才会开始用Xbox上网。”微软这一野心勃勃的计划威胁到了索尼的生命线：消费电子产品市 场。微软的最终目标是建立电子家庭，把电视、DVD播放器、音响等设备用微软的软件连接起来。那时，索尼等 厂商的硬件产品将更加商品化，而软件才是赚钱的业务。

　　微软的优势：Xbox在技术上已经超过了PS2，但在销量和游戏数量上还远远落后于PS2。目前Xbox价格为 299美元，有64种游戏；而PS2为399美元，有265种游戏。

战胜微软的秘诀

　　在看了上面这些教训后，让我们看看教训。下面这些能够对微软保持优势甚至彻底击败微软的企业都有一些 共同点：有强有力的创始人或领导，能使公司快速进行调整；大力进行创新，绝不成为微软的一个静止的靶子。 但是，他们也都有自己的特点。

　　比微软的速度更快。Intuit通过比微软更快地加入新功能、开发新市场超过了微软。微软多年来一直在打击 Intuit。1995年微软提出以20亿美元收购Intuit，失败后，微软试图以自己的个人财务和纳税软件击败Intuit。 但是，微软在推出TaxSaver纳税软件后四个月就放弃了这款产品，转而销售H&R Block的软件。在个人财务 软件方面，Intuit的Quicken占据了72%的市场，远远领先于微软的Money。

　　Intuit创始人、董事会主席兼CEO贝内特始终把顾客放在第一位，在他的领导下，Intuit在测算并努力满足 用户需求方面达到了很高的水平，往往在微软还不清楚需求在哪里的时候Intuit已经满足了这些需求。

　　微软最近发起了新的攻势。它去年收购了面向中小企业的Great Plains软件公司。目前，微软开始在这一 领域向Intuit的QuickBooks软件发起攻击，Intuit则迅速针对不同行业推出相应的软件，同时开放了软件的源代 码。William Blair分析师法里纳表示：“我认为开放源代码是Intuit近几年最明智的举动。如果Intuit在这方面 取得了成功，微软就很难撼动Intuit的地位。”

　　Liberate软件公司（AOL拥有其3%的股份）CEO科茨曼则利用了微软的操作系统市场的力量。微软为了建 立自己的互动电视业务已经向有线电视公司投资了上百亿美元，而Liberate没有向有线电视公司投资一分钱，但 是Liberate却取得了280万顾客。虽然微软没有公布其用户数量，但是分析师估计只有Liberate的一半。

　　微软努力说服有线电视公司采用其基于Windows的软件系统，但是这需要购买复杂、价格昂贵的机顶盒。 由于微软开发软件的时间太晚，完成后正好赶上了经济衰退，所以有线电视公司都在寻求更便宜的替代品。而 Liberate的软件容易安装、价格便宜，关键是无需运行Windows，在现有的机顶盒就能运行。AT&T 、UPC等 好几家获得微软投资的公司都采用了Liberate的软件。微软在互动电视方面的问题还不仅仅在于 Liberate，OpenTV和Canal Plus的用户数量甚至比Liberate还多。

　　不断改变游戏规则。RealNetworks公司CEO格拉塞对付微软很有一套，因为在创建RealNetworks之前他 曾经在微软担任过十年的管理工作。他对付微软的准则是：决不按微软的规则比赛。虽然微软在Windows中包 含了Windows媒体播放器，RealOne在与微软的Windows媒体播放器的竞争中仍然保住了自己的份额。在技术 上，RealNetworks与微软旗鼓相当，其成功的关键在于根据微软的行动灵活地调整自己的战略。格拉塞 说：“要战胜费舍尔，就不要跟他下国际象棋。”

　　所以，格拉塞在八年内采用了五种商业模式。他先是对软件的高级服务收费，后来同时出售广告和订阅服 务，并因此实现了盈利（上季度盈利100万美元）。RealOne目前有60万用户，每人每月交20美元。格拉塞希 望最终能实现“网络效应”：象eBay那样实现自我供给。RealNetworks的用户数量越多，就能吸引越多的内容 供应商，这反过来又能吸引更多内容供应商。他说：“一旦有了网络效应，你就能建立非常持久的业务。”

　　当然，微软也能通过MSN提供类似的服务。但是，格拉塞认为自己能找到成功的新路。他说：“我们保持一 直前进，并不断通过后视镜观察对手，永远不把脚离开油门。”

　　如果无法击败微软，那么还有一个艰难的生存选择：与微软结成合作伙伴。微软在压制合作伙伴方面臭名昭 著，很多合作伙伴都已经后悔。但是与微软结成合作伙伴往往能赢得时间。1997年，苹果公司CEO乔布斯出人 意料地与微软结成合作伙伴，微软对处境艰难的苹果投资了1.5亿美元并保证将支持Mac操作系统。虽然这里面 也有反垄断案的因素，但是乔布斯获得喘息时间后重新焕发了苹果在PC设计方面的魔力，并在其它PC制造商表 现疲软时仍然保持了盈利。当然，微软也通过出售与Mac兼容的软件获得了收入。这种模式不是任何公司都能用 或想用的，但是它揭示了一个与微软对抗的真理：有很多方法可以避免遭受致命伤。

结论：击败微软的七大原则

　　Liberate的科茨曼指出了击败微软的最直接方法：“不能仅仅是与他们一样好，一定要比他们好得多，执行 过程要基本上完美无缺。”除此以外，还有一些经受了长期考验的方法，而且做起来也不难，通过采用这些方法 就可以避免被微软压垮。

把一件事做得非常非常好。微软虽然大力宣传其个人财务软件Money，但是仍然输给了Intuit的 Quicken，原因就在于Intuit在发现并满足用户需求方面做得非常好，使得微软只能在后面苦苦追赶。
别把友谊与伙伴混为一谈。科茨曼指出：“人们常犯的错误之一就是与微软结成伙伴关系后就忘记了微 软最终还是要对你发起攻击的。”科茨曼以前所在的公司Powersoft曾与微软结成伙伴关系，为Windows的早 期版本提供开发商工具。但是微软后来侵入了这一市场，目前已经占据了75%的市场份额。Sun首席战略官施瓦 茨表示：“没人曾经与微软有过那么长的合作。”不过，苹果公司可能是本原则的一个例外。
不创新就要死。尽管微软经常生产出很拙劣的第一款产品，但它总是能不断进步。Palm的不思进取使得 分析师们相信厄运最终将降临到Palm的头上。
别把竞争当作个人行为。许多CEO在与微软竞争时有错觉。科茨曼说：“CEO们没有把这看作是与微软 的竞争，他们认为这是与比尔-盖茨的个人较量。”而这正是微软的愿望。
上层的有力领导。Intuit、RealNetworks、Liberate等超过微软的公司都有富于决断性的领导人。而在 微软的压力面前崩溃的公司往往群龙无首，错误百出。只有强有力的领导才能充分利用微软的错误，保证这些原 则的坚决贯彻。
利用对微软的恐惧心理。RealNetworks已经结束了与微软的合作关系，并正在利用内容供应商对微软 的恐惧心理建立订阅服务。哈佛商学院教授约菲表示：“所有企业都不想对微软有恩。”
别想当微软。许多微软的对手都愚蠢地要与微软在所有领域展开较量，Borland 、Lotus、Novell都曾经犯下这类错误。

zlwenny

好文章啊！感谢！加入精华

linuxarm

不错不错，很有见地

1122qqww

真的是好文章

moive_fun

竞争是残酷的，但只有竞争才能带来进步

xux88

好文章,不得不承认MircroSoft的商业动做令人称道

lsu

要想在IT行业混，首先要学习微软的策略技巧。大型企业间的竞争，本身就是战斗。

lsu

其实，对于国内IT企业来说，更多的还是要打好游击战，不能硬碰硬的。

xug

偶然的成功是存在的，但大多数的成功必须是流氓的。

这就是众多成功者被诟病和他们极力维护成功后光彩面的原因。

blackwhite

最初由 xug 发布
[B]偶然的成功是存在的，但大多数的成功必须是流氓的。

这就是众多成功者被诟病和他们极力维护成功后光彩面的原因。 [/B]

yes. good.
MS的竞争是残酷的，就说XBOX和sony的PS的竞争，MS每年XBOX的亏损是X亿，如果其它的公司能够有这个实力，不会怕和MS竞争的。