案例分析：“幸福文化”三步曲

厨师

　　幸福家居老总林伟明坦言，他也曾有过民企的通病，认为是自己在给员工提供了就业机会，有过救世主的感觉，走了不少弯路。回头看幸福家居的企业文化建设，它经历了三个不同的阶段。

　　在初始阶段，幸福家居的文化理念是凭借自身的诚信、事必躬亲的态度行事。这种理念的优点是让顾客比较满意，同时与员工的融洽度也较高，企业的成本比较低。明显不足就是，没有明确的规章制度、奖惩制度，可复制性低。不能有效地帮助员工提升能力、员工缺乏自身增值的机会，有能力的员工留不住。

　　在成长阶段，幸福家居提出了真诚、热诚、幸福家居的文化理念。经过整合统一，建立了企业的VI视觉识别系统，提升了品牌的影响力。同时建立了一些基本的考勤制度、奖惩制度、财务运作制度和管理流程制度。但此时，企业缺乏明确的目标，没有主题思想。制度的制定只是从管理者的角度出发，没有考虑员工的感受。总觉得是企业为员工提供了工作机会，而没有想到员工也在为企业付出时间和知识。

　　但是一个“天堂与地狱”的故事使他改变了自己。一位老者去天堂和地狱参观。在地狱他看见一大群人围坐在煮食物的锅前。  

　　每个人手上绑着一条长柄的勺子。虽然勺子能够捞起锅里的食物，但由于勺子柄太长所以每个人都无法吃到勺子里的食物。地狱里的人都饿得面黄肌瘦，在不停地谩骂。在天堂，老者看到，同样是长勺大锅，但每个人都用自己的勺子喂给别人吃，所以每个人都吃得很饱。所以他得到一个启示，天堂与地狱只有一念之差。对于幸福家居最重要的是顾客和员工，要以首先为对方着想的境界去做事，那么就会是天堂。

　　因此，到发展阶段，幸福家居盘点了自身的优缺点，进行了全方位的资源组合后，又提出了企业文化分为两个方面，一方面是“用心为顾客构筑幸福”，体现在对顾客的优质服务及高附加值的服务上。另一方面是“用心为员工构筑幸福”，体现在企业要帮助员工成熟、成长、成才、成功上。聘请专家顾问进行战略发展策划，并寻找营销策划团队的配合，提升自己的品牌形象。此时，企业的目标是：创建有爱心的团队，一人有难，众人帮忙；也明确了自己的目的、主题就是“用心为您构筑幸福”。

　　林伟明认为，通过培训使员工学习到更多知识从而改变员工的观念，再用观念改变态度，态度改变行为，行为改变习惯，习惯改变性格，好的性格则可以改变企业的命运，因此，企业命运掌握在自己手中。

点评  

　　吴能全：天堂和地狱只有一念之差，企业行为的好坏也就在一念之差。我说过一句话，制度决定一切。企业的制度规范着行为，而行为直接影响着产出。企业的收入分配、升迁奖惩有问题、不合理，那么员工士气就低，大家就都会偷懒了。这些制度是有形的，把这些有形的解决了，改变这些让人不满意的地方，人气顺了，才能去解决无形的制度，去考虑企业文化的建设。幸福家居到目前的企业文化的形成，主要还是解决了前面那些令人不满意的地方。所以我说，幸福家居革命尚未成功，同志仍需努力！

　　张祖东：企业文化决定了一个企业所能达到的最大边界。幸福家居不断成长，企业文化在前两个阶段主要是基本的行为规范。行为规范是企业文化重要的外在形式。到第三个阶段可以说是一个飞跃，此时已经涉及企业文化的核心价值观，即如何看待顾客和员工的价值。一个企业的制度建设是很重要的，通过制度去规范人而不是管人，规范是使人在一定框架下向着同一方向努力，而管人是消极的。核心价值观就是一个企业的牵引力。

今夜如此寂寞

看着像个软广告啊

大头

“天堂与地狱只有一念之差。对于幸福家居最重要的是顾客和员工，要以首先为对方着想的境界去做事，那么就会是天堂。 ”

这个，基本上，有些难。

员工利益、顾客利益、企业利益，有时候是很难协调的。

gentman

中国的企业谈文化还早了点。

厨师

是的，我个人也觉得，国内企业谈文化，基本是笑话，首要的是生存，特别是独立生存！

梅七

我在广东时待的那个企业,前身就是民营企业
在那里的时正经历了,该企业乃至集团公司的发展阶段
6年内的企业变化很多,看到了真正的企业成长的艰辛过程

现在企业的前身也是民营企业,现处于成长阶段,存在很多问题.首先高层的观念都没有转变,无法加深企业改革,形成企业文化.当然也存在环境因素等方面的制约
若有这方面有经验者,到希望能一起探讨一下.

厨师

我个人的感觉，民营企业的根基，全是依靠厂长（这里指一个人，或者几个人，下同）的个人魅力，同样道理，民营企业的发展，说白了，就是厂长自身的不断进步，如果厂长停滞不前了，那么企业基本上是凶多吉少。那么民营企业怎么壮大呢？我没有经验，但看过一份调查报告，颇有启发，简要的事情如下：

浙江的民营企业之多之强，是出了名的，那么他们有什么共同特点吗？大概有这样几点。
1、专一，只做自己擅长的，不眼红自己陌生的，现在热门的行业。
2、舍得放弃，办合资，搞股份，放得开，使企业的步伐，大大加快。
其他不记得了。

riversun

大家共同勉励
我在海外一家台资公司工作，负责协助集团总裁做企业文化建设，
前辈对我说了一句话，越来越有同感：企业文化就是领导者的文化。
上面有朋友说了名营企业的弊病，其实在我们这里，这样的国际性企业中也有同样的问题，这其实是出资方式决定的，台资公司和浙江的民营企业在一点上很像，就是老板说了算，很少真正重视其他人的建议。我做企业文化也有一年半了，但是自我感觉收获很小，老板说支持你，如何如何，可是到了关键时候，看不到长远，只注重眼前利益，就比如VI，谈了一年了，搁置，原因：费用太高；建立与海外的视频通讯，半年了，搁置，原因：费用太高，平时为员工办一些小活动，财务部门也是七扣八扣，结果搞次活动，大部分时间都花在找便宜货上了，又想办得好，又要少花钱，最后弄出来的活动不伦不类，根本达不到原来的诉求。
我对企业文化的认识，是两个字--“沟通“，这是我这几年工作中积累，以及一年多从事企业文化建设以来，理论加实践的领悟，而且主要包括两方面，
一是企业内部的沟通，一是企业与客户或外部市场的沟通，
企业内部的沟通，主要意思是指员工之间，特别是不同职级之间员工的沟通，比如说管理制度，这其实就是一种从上到下的信息传递，因此一个企业的制度的编写，往往能看出老板对下属的态度，同时在一个正常的企业中，员工对制度的反馈意见的传递通道也应该是畅通的，但是很少看到有这种正常的从下往上的信息通道，或者没有，或者是畸形的，所谓畸形，我指的是非正常地反映情况的途径，比如小道消息，比如小报告，再比如如果人人养成直接跳过主管，而越级反映情况等等，这都是不正常的。如果各种信息通道都是健全的，正常的，至少这个企业的内部风气是积极向上的。
企业与客户或外部市场的沟通，我就不多说了，否则太多了，我想大家应该明白。比如外面经常做的什么产品展室，发布会，赠送礼品等，其实都是在建立沟通渠道，当然这样说，有点大而化之的味道，但是实际上如果说大而化之的，那么所谓的企业经营理念才是更大而化之的东西，（呵呵，那到底是什么，谁也没见过），但是，如果把这样的大而化之的东西反向分解，我是说，用沟通为中心，然后你用所谓的“企业文化“的实施手段去做，就会发现这些方法其实是和现在的很多营销手段，管理模式等不谋而合的。
国内的企业在营销手段、管理模式上现在学习国外经验学习的很多，而且确实学得很好。
但是，为什么上面有朋友讲国内企业讲文化建设是笑话，其实很容易理解，有样学样容易，但是要能看到别人表面现象下面的实质就不容易，比如国际性大公司的CIS,或者直接一点说VI,都做得非常好，但是我们国家的公司大部分都是看到表面，做个Logo以为就是全部，从来不想从整体，还有细节上考虑，更别说去考虑这样做的出发点了，别说从细节上让客户感觉像个高级公司，可能连与客户联系的信封、信纸都是随随便便的，也就更不要谈收集每个客户的详细联系方式这些CRM的基本知识了。

我没有在国内的企业做过，因此不知道国内企业文化具体的建设方式，方法，不过从一些渠道，倒是能看到很多公司都会在广告上说本公司宗旨是什么什么，这样很好，其实是有样学样的在做企业文化建设，可是缺乏经验，往往让人感觉假大空，企业的理念不是在企业成立的时候就有的，而是从企业的建设与成长中蜕变出来的，是果，而不是因，这个果一旦形成，企业基本定型，但是，这个果也是会随着企业的成长而改变的，这就反映在一些企业在一定阶段的建设后，调整自己的方向或者说理念。
国内企业说企业文化建设不是太早，而是太迟，有样学样已经到位，真的要开始从本质的东西上考虑了。还有，员工、顾客、企业的三者利益的矛盾和统一，要看企业大的方向是什么，围绕这个方向，判断如何分配这三者的利益就有了出发点。当然，在处理具体的事情上，还需要领导者的处理问题的艺术手段。
我在大学教了三年书，真的没有在大型企业内一年学得多。
很高兴highot开了这个板块，只是希望以后不要变得和国内的那些管理网站一样，全部都是软广告（第一次知道这个词，贴主别生气），或者从别的地方摘抄的东西。希望都是原创。
虽然不指望在这里学到东西后能在现在的公司有所作为，但是万般带不走，唯有业随身。

lhcdg

高手如云啊，我只做一个聆听者
　
　

猴哥

最初由 厨师 发布
[B]国内企业谈文化，基本是笑话，首要的是生存，特别是独立生存！ [/B]

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